“海底撈”成功的奧秘在哪里？我認為黃鐵鷹的總結重點在一段話：養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對人的尊敬？見老板鞠躬給領導鼓掌？那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委托給你。人被信任了，才會有責任感。而信任的唯一標志就是授權——“海底撈”給予火鍋店的普通員工物質回報，還給他們“信任”與“授權”，讓他們一同收獲幸福感和成就感。
　　
　　信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在“海底撈”公司的簽字權是100萬以上；100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責；大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權；店長有3萬元的簽字權。黃鐵鷹說：“這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見，但我認為這都不是最重要的授權，‘海底撈’最重要的授權給予了基層的服務員——不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。”
　　
　　這個小細節體現了“海底撈”管理的奧秘。從服務員一手干起的老板張勇明白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終只跟服務員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手里。怎樣才能服務好客人？那就要善用這些在現場的普通員工，多發揮他們的才智。做法很簡單——授權，給他們做決定的權力。德魯克認為，企業的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人，所有必須堅持自己的目標和標準進行決策，并對組織作出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯然，在“海底撈”的管理體系中，每一個基層服務員都是一個“管理者”，對服務品質起到關鍵的影響，對公司至關重要。
　　
　　每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從“海底撈”挖人，試圖抄“海底撈”的模式，卻抄不出結果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復制的。這也從側面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經營業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。”